스타벅스 2024년 2분기 실적 발표 번역 및 요약

 

스타벅스(SBUX)의 2024년 3분기 어닝콜을 읽고, 번역본 및 요약본을 올린다.

 

미국 시장에서는 그저 그랬고, 중국에서는 상당한 매출 감소가 나타나고 있다. 일본에서의 엄청난 실적으로 겨우 버틴 모양세다.

 

스타벅스 리워드 회원수의 증가와 리워드 회원에서 창출되는 매출은 양호하다. 그러나 비회원 매출이 매우 좋지 않다. 이스라엘 이슈로 인한 타격이 여전하다. 해당 '오해'에 대해 따로 언급은 없고, 그저 신중한 프로모션을 지속하고 있다는 언급.

 

매장의 확장은 여전히 신중하다. ROI를 기준으로 한 신규 매장 전략은 여전하다.

 

스타벅스의 소위 재발명 계획(reinvention plan)은 여전히 진행 중이다.

 

엘리엇의 스타벅스 투자에 대해서는 그저 건설적인 대화를 나누었다고만 설명.

 

 

SBUX-Q3-2024-Earnings-Call-Corrected-Transcript.pdf

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어닝콜 요약

 

1. 개요

발표자:
- Laxman Narasimhan, Chief Executive Officer (CEO)
- Rachel Ruggeri, Executive Vice President and Chief Financial Officer (CFO)
- Tiffany Willis, Senior Vice President of Investor Relations

 

 

2. 주요 실적

매출 (Revenue):
- Q3 총 매출: $9.1 billion (전년 대비 1% 증가, 전분기 대비 6% 증가)

비교 매장 매출 (Comparable Store Sales):
- 전년 대비 3% 감소
- 북미: 2% 감소
- 중국: 14% 감소 (일본의 강한 실적으로 부분 상쇄)

 

영업 마진 (Operating Margin):
- 70 베이시스 포인트 감소하여 16.7% 기록

 

주당 순이익 (Earnings Per Share; EPS):
-  $0.93, 전년 대비 6% 감소

 

 

3. 미국 시장 전략

 

효율성 및 비용 절감:
- 매장 운영 및 공급망 개선
- 2024 회계연도 동안 북미에서 580개 신규 매장, 800개 개조 매장 계획

 

 

주요 목표:
 1) 새로운 수요 충족 및 경험 개선
 - 미국 매장 운영 개선
 - 파트너 스케줄링 및 이직률 개선
 - Deep Brew 분석 플랫폼을 활용한 문제 매장 개선
 - 신규 고객 유치 및 거래 증가

 2) 신제품 출시 및 관련 마케팅 강화
 - 24개월 제품 파이프라인 구축
 - 에너지 음료 및 새로운 음식 혁신 가속화
 

 3) 스타벅스 경험의 가치 증명
 - 타겟팅된 프로모션과 가격 조치를 통한 트래픽 및 전환 유도
 - 스타벅스 리워드 회원 수 증가 (33.8 million)
 

 

 

4. 중국 시장 전략

 

도전 과제:
- 소비자 지출 감소 및 경쟁 심화
- 매장 확장 및 가격 전쟁으로 인한 운영 환경 혼란

 

성장 전략:
- 파트너 경험 및 고객 연결 점수 개선
- 스타벅스 리워드 회원 수 증가 (22 million)
- 장기적인 기회 모색 및 전략적 파트너십 탐색

 

 

 

5. 재정적 전략 및 자본 배분

 

효율성 노력:
- 연간 200 베이시스 포인트 이상의 효율성 향상
- 매장 운영비 및 제품 유통비 절감
- G&A 비용 절감 (3분기부터 매출의 6% 수준)

 

 

자본 배분:
- CapEx의 85%를 신규 매장 및 개조에 배
- ROI에 기반한 신규 매장 개발
- 투자 등급 신용 등급 유지 (BBB+)

 

6. 향후 전망 및 가이던스

 

2024 회계연도 가이던스:
- 전체 가이던스 재확인
- 행동 계획 및 효율성 노력에 따른 진전

 

 

장기적 잠재력:
- 매장 및 공급망 운영 개선
- 파트너 경험 개선
- 프리미엄 브랜드 경험 제공

 

 

 

7. 결론

 

Laxman Narasimhan (CEO) 마무리 발언:
- 행동 계획의 실질적 진전
- 복잡한 소비자 환경에서의 집중
- 장기적 잠재력에 대한 확신
- 전 세계 파트너들에게 감사의 인사

 

 

 

 

 

어닝콜 번역

Operator:

안녕하세요. 저는 Diego입니다. 오늘의 컨퍼런스 운영자입니다. 모두 스타벅스의 2024 회계연도 3분기 어닝콜에 오신 것을 환영합니다. (Operator Instructions) 이제 Tiffany Willis, 투자자 관계 수석 부사장에게 컨퍼런스를 넘기겠습니다. Ms. Willis, 발표를 시작해 주시기 바랍니다.

Tiffany Willis (투자자 관계 수석 부사장):

감사합니다, Diego. 안녕하세요. 오늘 스타벅스의 2024 회계연도 3분기 실적에 대해 논의하기 위해 참석해 주신 모든 분들께 감사드립니다. 오늘의 논의는 Laxman Narasimhan, 최고경영자(Chief Executive Officer; CEO)와 Rachel Ruggeri, 부사장 겸 최고재무책임자(Executive Vice President and Chief Financial Officer; CFO)가 주도할 것입니다.

이번 컨퍼런스 콜에서는 미래 예측 진술(forward-looking statements)이 포함될 것이며, 이는 우리의 실제 결과가 이 진술과 실질적으로 다를 수 있는 다양한 위험과 불확실성에 영향을 받을 수 있습니다. 이러한 진술은 우리의 실적 발표와 SEC에 제출한 문서, 특히 최신 연례 보고서(Form 10-K)와 분기별 보고서(Form 10-Q)에 기재된 경고성 진술과 함께 고려해야 합니다. 스타벅스는 이러한 미래 예측 진술이나 정보를 업데이트할 의무를 지지 않습니다.

2024 회계연도 3분기의 GAAP 결과는 구조조정(restructuring) 및 손상 차손(impairment charges)과 기타 항목을 포함한 전략적 조치와 관련된 여러 항목을 포함합니다. 이러한 항목은 우리의 비-GAAP(non-GAAP) 결과에서 제외되었습니다. 오늘 콜에서 언급된 모든 수치는 별도로 언급되지 않는 한 비-GAAP 기준입니다. 비-GAAP 재무 측정 항목은 실적 발표와 웹사이트에서 GAAP 측정 항목과의 조정을 참조하시기 바랍니다.

이 컨퍼런스 콜은 웹캐스트로 진행되며, 웹사이트를 통해 2024년 9월 13일 금요일까지 웹캐스트 아카이브를 제공할 예정입니다. 마지막으로, 2024 회계연도 4분기 및 전체 연간 실적 발표 컨퍼런스 콜은 2024년 10월 30일 수요일로 예정되어 있습니다. 이제 Laxman에게 콜을 넘기겠습니다.

Laxman Narasimhan (CEO):

감사합니다, Tiffany. 그리고 오늘 오후에 참석해 주셔서 감사합니다. 이번 분기 실적을 말씀드리겠습니다.

우리 Q3 총 회사 매출은 $9.1 billion로, 전년 동기 대비 1% 증가했고 2분기 대비 6% 증가했습니다. 전 세계 비교 가능한 매장 매출(global comparable store sales)은 전년 동기 대비 3% 감소했으며, 이는 북미(North America)에서의 2% 감소와 중국(China)에서의 14% 감소에 기인하며, 일본(Japan)의 강력한 실적으로 부분적으로 상쇄되었습니다.

우리의 글로벌 영업 마진(global operating margins)은 70 베이시스 포인트(basis points) 하락하여 16.7%를 기록했고, 전체 분기 주당 순이익(Earnings Per Share; EPS)은 $0.93였습니다. 전체 회사 실적은 가이던스와 일치했지만, 특히 중국에서의 국제 실적은 도전적이었습니다. 우리는 결과에 만족하지 않지만, 우리의 조치가 효과를 내고 있습니다. 주요 비즈니스 및 운영 지표는 재정적 결과보다 앞서 올바른 방향으로 가고 있으며, 개선의 여지는 많습니다.

우리는 미국 비즈니스에서 세 가지 행동 계획(action plan)으로 인한 긍정적인 징후를 보고 있습니다. 첫째, 미국 매장 운영 개선을 통해 새로운 수요를 충족시키고 경험을 높이는 데 중점을 둡니다. 둘째, 새로운 제품을 출시하고 관련 마케팅을 통합하여 새로운 고객을 유치하고 거래를 증가시킵니다. 셋째, 고객이 스타벅스 경험(Starbucks Experience)이 항상 가치 있다고 믿게 하는 것입니다.

첫째, 새로운 수요를 충족시키기 위한 최대의 기회는 미국 회사 운영 매장(US company-operated stores) 10,000개를 넘는 매장 운영 실행 개선에 있습니다. 초기 단계의 진전이지만, 계획은 효과가 있습니다. 오늘 콜에서 한 가지 생각을 떠올리신다면, 그것은 미국 매장과 공급망 전반에 걸쳐 성장 잠재력을 잠금 해제하고 고객 경험을 향상시키며 비용 효율성을 높이는 중요한 변화와 장기적인 상승 잠재력입니다.

매장 내에서 핵심 매장 건강 및 성과 지표에서 긍정적인 모멘텀을 보였으며, 파트너 스케줄링 및 이직률(partner scheduling and turnover), 중요한 매장 문제 및 재고 관리에서 두드러진 개선을 보였습니다. 2분기 대비 운영 성과 상위 두 사분위수에 속한 매장의 비율이 28% 증가했지만, 더 많은 기회가 있습니다. 재발명 계획(reinvention plan)에 따른 운영 우수성에 대한 집중은 창문에서의 다초 연간 개선을 가져왔으며, 고객이 내 주문이 너무 오래 걸린다고 연락한 고객 연락 센터의 전화가 거의 50% 감소했으며, 모바일 주문 및 결제와 배달 가동률이 99%에 달했습니다. 이는 고객 대기 시간, 제품 가용성 및 고객 경험을 해결하기 위한 노력의 주요 지표입니다.

 

이번 분기에는 미국 매장 운영에 여러 프로세스와 파트너 중심의 개선 사항을 포함한 Siren Craft Systems의 1단계를 도입했습니다. 변화에는 새로운 피크 타임 플레이 콜러 역할, 파트너 시간에 대한 전략적 투자, 교육, 새로운 루틴, 기술의 간단한 개선 및 진화된 음료 제조 프로세스가 포함됩니다. 1,200개 매장에서의 초기 배포는 주요 성과, 처리량, 효율성 및 신뢰성 지표에서 물질적인 추가 개선을 보여주었습니다. 이에 고무되어 이번 주에 미국 운영 매장 전체 포트폴리오에 Siren Craft System의 프로세스 개선을 완전히 배포했습니다.

이번 분기 후반에는 에스프레소 처리량을 최대 15% 향상시킬 것으로 예상되는 간단한 에스프레소 머신 리핏을 시작할 것입니다. 그리고 매장 생산 시스템의 소프트웨어 변경으로 유사한 방식으로 식품 처리량을 향상시킬 수 있는 능력을 갖추고 있습니다. 재발명 계획의 일환으로 발표된 Siren System 장비와 함께 이러한 새로운 프로세스는 곱셈 효과를 발휘하여 진정한 단계별 개선을 이끌어낼 것으로 예상됩니다. 초기 평가는 10~20초의 대기 시간 단축과 1%에서 1.5%의 비교 가능한 기회 범위를 가져올 수 있는 능력을 보여주었습니다.

Deep Brew 분석 플랫폼을 활용하여 고객 경험 아웃라이어 매장을 식별하고, 네트워크의 약 10%에 해당하는 매장에 대해 이를 해결하고 개선하기 위한 목표 계획을 개발했습니다. 유사하게, 새로운 매장 건설 및 개조 속도를 높이고 있으며, 2024 회계연도 동안 북미에서 580개의 순 신규 빌드와 800개 이상의 개조를 계획하고 있습니다. 매장 개발 노력은 인구 증가와 서비스 부족 수요 및 높은 부가가치를 예측하는 Tier 2 및 Tier 3 도시에 중점을 두고 있습니다.

점점 더 많은 새로운 매장 빌드 및 개조에는 Siren System 장비가 포함됩니다. 이전 가이던스와 일치하여 2024 회계연도 말까지 10% 미만의 운영 매장에 장비를 배치하고, 2026 회계연도 말까지 약 40%에 배치할 예정입니다. 시범 사업을 바탕으로 스타벅스와 Gopuff는 미국 전역에 100개의 배달 전용 주방을 개설하기 위한 확장된 관계에 대한 조건에 합의했습니다. 또한 디지털 스토리보드의 롤아웃을 가속화하고 있으며, 목표는 원래 예상보다 1년 빠르게 향후 2년 내에 대부분의 미국 매장에 배포하는 것입니다. 마지막으로, 카페 경험을 향상시키기 위한 다른 방법을 연구하고 있습니다. 여기에는 파트너 및 고객을 위한 안전하고 매력적인 장소를 유지하면서 많은 매장을 향상시키는 새로운 및 확장된 좌석 옵션이 포함됩니다.

운영 노력의 주요 결과는 파트너 경험의 물질적이고 지속적인 개선이었습니다. 정밀한 파트너 중심의 스태핑 및 스케줄링 노력을 통해 분기 말에 새로운 팬데믹 이후 낮은 파트너 이직률, 2년 만에 최고의 교대 완료율 및 기록상 최고 평균 파트너 시간의 13% 개선을 달성했습니다. 이러한 이니셔티브는 매장 내 안정성을 제공하고, 파트너에게 더 많은 예측 가능성을 제공하며, 경험 플라이휠을 지속합니다.

매장을 넘어, 우리는 공급업체의 강력한 지원 덕분에 공급망 전반에 걸쳐 새로운 효율성, 비용 절감 및 성과 개선을 실현하고 있으며, 더 많은 여유 공간이 있다고 생각합니다. 공급망 전반에 걸쳐 구조화된 프로세스를 통해 상당한 지속적인 개선을 실현할 계획입니다. 생산성 계획이 예상보다 앞서 있으며, 생산성이 효율성을 높이고 고객과 접촉하지 않는 영역에서 자본을 해제할 것으로 예상합니다. 이러한 절감액은 4분기 후반부터 고객에게 가치를 제공하는 투자에 집중할 수 있도록 하여 북미 성장 플라이휠을 재점화할 것입니다. 이 여정의 초기 단계에 있으며, 전략적 소싱 및 수익 관리 역량을 구축하고 있습니다.

두 번째 우선순위는 핵심 커피의 관련 제품 혁신을 통해 수요를 창출하는 것입니다. 여기에서도 의미 있는 개선을 보았습니다. 이번 분기에는 통합 마케팅 캠페인으로 지원되는 매력적이고 혁신적인 제품 라인을 통해 매장으로 트래픽을 유도했습니다. 핵심 점유율은 전년 동기 대비 1% 증가하여 분기 동안 음료 믹스의 76%를 차지했습니다. 새로 공식화된 아이스 커피는 긍정적인 피드백을 받았습니다. 차가운 에스프레소 혁신에서의 강점은 플랫폼의 성장을 계속해서 전년 동기 대비 4% 증가했습니다. 밀라노에서 전 세계 출시 전에 스타벅스 밀라노 듀에토 원두 커피를 출시했습니다.

커피 외에도 펄이 들어간 새로운 여름 베리 스타벅스 리프레셔 음료는 역사상 가장 높은 첫 주 제품 출시를 기록했습니다. 이들의 성공으로 인해 스타벅스 리프레셔 음료 플랫폼은 분기 동안 사상 최고치를 기록했습니다. 2분기에도 언급했듯이, 우리는 24개월 제품 파이프라인을 구축하면서 혁신 속도를 가속화하고 있습니다. 예를 들어, 에너지 카테고리의 성장 매력과 기회를 인식하여, 미국 매장에서 3개월 만에 새로 제작된 아이스 에너지 음료를 출시했으며, 이는 정상적인 12~18개월보다 빠른 속도입니다. 앞으로, 4분기 제품 제공과 호박 스파이스의 복귀와 이를 지원하는 마케팅 활동 및 프로모션이 새로운 고객과 기존 고객 모두와의 깊은 참여를 유도하는 적절한 공식을 제공할 것이라고 믿습니다.

세 번째이자 마지막 단기 우선순위는 새로운 고객에게 다가가고 스타벅스 경험이 매번 가치 있다는 것을 보여주는 것입니다. 이번 분기 동안 전체 거래의 14%만이 프로모션에 의해 주도되었으며, 경쟁 평균 29%와 비교됩니다. 프로모션 주도 거래 중 10%는 스타벅스 리워드 회원을 대상으로 한 스타 기반 프로모션이었으며, 4%만이 가격 기반 프로모션에 의해 주도되었습니다. 우리의 최고의 프로모션은 앱에서 제공됩니다. 통합 마케팅 활동과 결합된 프로모션은 스타벅스 리워드 회원 수를 성공적으로 증가시키고, 많은 휴면 회원을 재활성화하며, 프로모션 일 및 제품 출시 주에 고객 트래픽을 증가시켰습니다. 활동적인 미국 스타벅스 리워드 회원 수는 분기 동안 3,380만 명으로 증가했습니다. 모든 데실에서 회원들의 방문 빈도가 증가했습니다.

우리는 프로그램의 지속적인 성장을 집중하고 있으며, 이는 활동적인 회원이 비회원보다 연간 지출이 크게 증가하고 비즈니스에 대한 평생 가치를 더 높이는 경향이 있기 때문입니다. 연구에 따르면 대부분의 비활동적인 스타벅스 리워드 회원은 자신이 휴면 상태인 것을 인식하지 못합니다. 이는 재방문을 유도하고, 활동적인 회원 성장을 촉진하며, 더 깊은 고객 충성도를 구축할 기회가 계속 존재함을 보여줍니다. 앞으로 우리는 더 타겟팅된 프로모션과 선택적인 가격 조치를 효율성 이니셔티브로 자금을 조달하여 트래픽과 전환을 유도할 계획입니다. 유료 미디어, 획득 및 유지 프로모션의 혼합을 활용하여 프로모션 일과 제품 출시 주에 고객 트래픽과 방문 빈도를 증가시키고, 스타벅스 리워드 회원 성장을 지속할 것입니다.

스타벅스 브랜드의 유비쿼터스(ubiquity)와 고객을 교차하는 우리의 능력을 기억하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 공항에서의 비즈니스는 13% 증가하고 호텔에서는 9% 증가했습니다. 이러한 트렌드를 활용하여 브랜드와 고객을 교차하는 우리의 능력을 보여주는 것은 큰 기회입니다.

디지털 측면에서는, 우리의 행동 계획의 일환으로 스타벅스 앱에 대한 지속적인 개선을 이루었으며, 대기 시간 알고리즘 개선을 포함하여 주문 준비 정확성을 거의 50 퍼센티지 포인트 향상시켰습니다. 이는 앱 내 프로모션과 결합되어 모바일 주문 및 결제 수익이 전년 대비 10% 증가하고 MOP(Mobile Order & Pay) 거래가 전년 대비 7% 증가했습니다.

보다 깊이 살펴보면, 데이터에 따르면 스타벅스 리워드 회원이 아닌 고객의 4분의 1은 모바일 주문 및 결제 기능을 원하지만, 그들 중 거의 80%는 리워드 프로그램에 가입하거나 계정을 만들고 싶어하지 않습니다. 이에 대응하여 우리는 모든 고객에게 MOP를 개방하여 이러한 고객이 원하는 편의를 제공하고 진입 장벽을 제거했습니다. 우리는 이러한 디지털 경험의 향상과 더 쉬운 주문을 통해 시간이 지남에 따라 스타벅스 리워드 회원 수를 증가시키고 고객의 빈도와 지출을 증가시킬 것으로 믿습니다. 일단 고객이 우리의 디지털 생태계에 들어오면, 그들은 채널을 넘나들며 더 많이 참여하고 평생 가치를 높일 가능성이 큽니다.

결론적으로, 우리의 계획이 작동하기 시작하고 있습니다. 우리는 브랜드의 인식을 회복하고 있습니다. 우리는 매장과 공급망의 운영 기반을 재건하고 있습니다. 우리는 비용을 절감하여 투자를 지원하고 있으며, 파트너 경험의 개선을 지속하고 있습니다. 우리는 스타벅스 경험이 매번 가치 있게 만드는 데 주력하고 있습니다. 초기 단계이지만, 우리의 미국 비즈니스의 궤도와 운영 개선에 자신감을 갖고 있습니다. 2025 회계연도와 그 이후에 우리의 작업이 가져올 영향에 대해 확신을 가지고 있습니다.

미국 외의 지역을 보면, 국제 비즈니스의 일부에서는 약세를 보이고, 다른 일부에서는 강세를 보이고 있습니다. 중동, 동남아시아, 유럽 일부 지역에서는 브랜드에 대한 잘못된 인식으로 인해 역풍이 지속되고 있습니다. 일부 유럽 시장에서는 소비자가 부담을 느끼고 있습니다. 동시에, 일본과 라틴 아메리카 일부 지역에서는 큰 강세를 보이고 있습니다. 중국은 우리의 가장 두드러진 국제적 도전 중 하나이며, 이에 대해 더 자세히 말씀드리고자 합니다. 중국의 경쟁 시장 역학은 우리의 최근 실적에 반영되어 있습니다. 우리는 신중한 소비자 지출과 경쟁 심화에 계속 직면하고 있습니다. 지난 1년 동안 전례 없는 매장 확장과 대량 시장 가격 전쟁으로 인해 운영 환경에 큰 혼란이 발생했습니다.

 

그럼에도 불구하고 우리는 중요한 분야에서 진전을 이루었습니다. 3분기 동안 일일 평균 거래 수, 주간 매출, 영업 이익률과 같은 지표들이 분기별로 개선되었습니다. 스타벅스 리워드(Starbucks Rewards) 회원 수는 160만 명 증가하여 2천 2백만 명의 활동 회원(active members)으로 기록적인 수치를 달성했습니다. 고객 연결 점수(Customer Connection Scores)는 새로운 최고치를 기록했고, 파트너 이직률(Partner Turnover Rate)은 새로운 최저치를 기록했습니다.

우리는 지난 25년 동안 중국에서 놀라운 비즈니스를 구축해왔으며, 이는 현지 팀이 만든 중국을 위한 비즈니스입니다. 우리는 스타벅스와 스타벅스 리저브(Starbucks Reserve) 브랜드로 중국에서 프리미엄 커피 산업의 성장을 주도했으며, 브랜드 자산은 여전히 독특합니다.

우리는 훌륭한 파트너를 보유하고 있으며, 커피와 장인의 깊은 이해를 가지고 있습니다. 우리의 매장은 독특하며, 업계를 선도하고 있고, 우리의 공급망은 세계적 수준입니다. 새로운 매장은 우리의 존재를 900개 이상의 카운티 도시(county cities)로 확장했으며, 예외적인 현금 반환(cash-on-cash returns)과 2년 미만의 투자 회수 기간(payback period)을 지속적으로 제공합니다.

우리는 단기적인 도전 과제를 넘어서 장기적인 시장 기회를 바라보고 있습니다. 우리는 스타벅스를 중국에서 세 가지 원칙에 따라 구축했습니다. 첫째, 훌륭한 파트너 경험(great partner experience)은 훌륭한 고객 경험(great customer experience)의 기반이 됩니다. 둘째, 우리의 커피는 항상 독특하고 고품질입니다. 셋째, 다른 시장과 비교했을 때 낮은 침투율은 지속적인 성장 여지를 제공합니다. 우리의 아름다운 매장은 중국의 문화와 전통을 기념하며, 지역 사회와 연계되어 있습니다.

어려운 시장에서도 우리는 이러한 원칙과 상대적인 프리미엄 포지셔닝(relative premium positioning)을 고수했습니다. 이는 가격 경쟁에도 불구하고 유지된 경쟁력 있는 마진에 반영되어 있습니다.

지난 25년 동안 우리는 중국에서 다양한 성장 단계를 거쳤으며, 공동 투자(joint ventures)와 기술, 부동산, 공급망 분야의 전략적 파트너십(strategic partnerships)을 통해 비즈니스와 역량을 성장시켰습니다. 앞으로를 바라보면, 우리는 중국에서 더 높은 성장과 마진 기회를 보고 있습니다. 우리는 우리의 프리미엄 브랜드에 기반한 차세대 스타벅스를 구축하고 있으며, 더 디지털적이고 혁신적이며 현지에 적합한 비즈니스를 만들어가고 있습니다.

이를 위해, 우리의 전략이 진화함에 따라 경쟁 우위를 강화하고 장기적인 성장과 혁신을 가속화하기 위해 전략적 파트너십을 모색하는 초기 단계에 있습니다. 우리는 중국에서의 비즈니스와 파트너에 대한 완전한 헌신을 계속 유지하며, 앞으로 25년 이상을 내다보고 있습니다. 장기적인 기회는 매우 큽니다.

마지막으로, 엘리엇 매니지먼트(Elliott Management)가 우리 회사의 주주임을 확인하고, 지금까지의 대화는 건설적이었다고 말씀드립니다. 비즈니스에 대한 나의 지속적인 자신감은 전 세계의 비즈니스와 파트너들의 집중, 에너지, 노력에 뿌리를 두고 있습니다. 우리의 혁신에 중점을 둔 성장 문화와 끊임없는 실행은 우리의 역량, 운영 능력, 실행력을 지속적으로 강화하며, 우리의 액션 플랜과 장기적인 트리플 샷 전략(Triple Shot strategy)을 추진하고 비즈니스를 지속 가능한 알고리즘 성장으로 되돌리는 데 도움을 줍니다.

이제 Rachel에게 넘기겠습니다.

Rachel Ruggeri (Executive Vice President and Chief Financial Officer; CFO):

감사합니다, Laxman. 안녕하세요, 여러분. Laxman이 공유한 것처럼, 우리는 세 가지 행동 계획에 대한 진전을 보고 있습니다. 또한, 우리의 효율성 노력은 기대를 앞서고 있으며, 신중한 소비자 환경과 관련된 투자를 부분적으로 상쇄하고 있습니다. 계속해서 우리의 행동 계획과 효율성 노력, 엄격한 운영 실행에 집중하면, 연말까지 진전을 기대할 수 있습니다. 그럼 이제 결과를 살펴보겠습니다.

우리의 Q3 통합 매출은 $9.1 billion로 전년 대비 1% 증가했으며, 이는 우리가 안내했던 대로 분기별 연속적인 매출 증가를 보여줍니다. 전년 대비 매출 증가는 8%의 순 신규 회사 운영 매장(net new company-operated store) 성장에 기인하며, 이는 3%의 비교 가능한 매장 매출 감소로 부분적으로 상쇄되었습니다. 거래(transaction)는 5% 감소했으며, 평균 티켓(average ticket)은 2% 증가했습니다. 이는 가치 중심의 소비자 환경을 계속해서 헤쳐나가고 있음을 나타냅니다.

미국에서는 평균 티켓 증가율이 4%로 선도했으며, 이는 가격 인상과 다중 음료 주문(multi-beverage orders)에 의해 주도되었습니다. 미국에서의 평균 티켓 증가율은 우리의 혁신적인 제품과 신중한 프로모션이 고객에게 잘 반응했다는 것을 반영합니다. 이는 우리의 행동 계획이 효과를 발휘하기 시작했다는 것을 보여줍니다.

거래로 전환하면, 미국에서는 비교 거래가 6% 감소했으며, 이는 주로 비스타벅스 리워드 회원(non-SR members)에 의해 주도되었습니다. Laxman이 공유한 것처럼, 우리는 모든 데실에서 스타벅스 리워드 회원의 빈도(frequency)가 개선된 것을 보았습니다. 미국에서의 모바일 주문 및 결제는 분기 동안 전년 대비 총 거래 성장률 7%를 유지하며, 고객들이 모바일 주문 및 결제 채널의 경험과 편의를 계속해서 가치 있게 여겼음을 보여줍니다.

이번 달 초에 MOP 게스트 체크아웃(MOP guest checkout)을 모든 사람에게 오픈했기 때문에, 우리는 더 넓은 인구에 가치를 창출하고 제공할 것으로 기대하고 있으며, 이를 통해 더 많은 고객을 알게 되고 참여를 깊게 하여 방문 빈도와 지출을 증가시킬 것입니다.

미국에서의 강력한 스타벅스 리워드 프로그램 성장 외에도, 중국에서도 강력한 성장을 보았습니다. 중국에서 스타벅스 리워드 회원 수는 기록적인 2천 2백만 명의 90일 활동 회원으로 성장했으며, 6월에는 리워드를 연장하고 가장 충성도 높은 스타벅스 리워드 회원에게 독점 혜택을 제공하는 새로운 다이아몬드 티어를 도입했습니다. 우리는 미국과 중국 모두에서 스타벅스 리워드 회원 성장을 기쁘게 생각하며, 새로운 회원이 장기적으로 비즈니스에 이익을 제공할 것으로 기대합니다.

마진으로 전환하면, 우리의 Q3 통합 영업 마진은 전년 대비 70 베이시스 포인트 감소하여 16.7%를 기록했으며, 이는 증가된 프로모션 활동, 매장 파트너 임금 및 혜택에 대한 투자, 그리고 디레버리지에 기인합니다. 이 감소는 가격 인상과 재발명 관련 매장 운영 효율성의 지속적인 실행에 의해 부분적으로 상쇄되었습니다.

Laxman이 언급한 것처럼, 우리는 운영 실행과 효율성을 개선하는 데 집중하고 있으며, 이는 현재 우리의 비즈니스 복원력(building resiliency)을 높이는 데 매우 중요합니다. 우리의 효율성 노력은 지속 가능한 개선을 목표로 하여, 매장 내와 공급망 전반에 걸쳐 이루어지고 있습니다. 이를 통해 우리는 비즈니스에 재투자하고 마진을 확장할 수 있습니다.

우리의 노력은 연간 200 베이시스 포인트 이상의 효율성 향상을 달성했으며, 매장 운영비(store operating expenses)와 제품 및 유통 비용(product and distribution costs)을 감소시켜 사업 전반에 긍정적인 영향을 미쳤습니다. 이러한 항목들은 우리의 연간 지출의 약 85%를 차지합니다.

매장 내에서는, 효율성과 스태핑 및 스케줄링, 매장 장비 및 새로운 매장 형식 설계의 결합으로 인해 파트너 이직률(partner turnover)이 감소하고 있습니다. 이는 매장 내 안정성을 제공하며, 고객과의 더 강한 연결을 양육하고 생산성을 높이는 기회를 제공합니다. 이는 110 베이시스 포인트의 매장 운영비 개선으로 이어졌습니다.

매장 외부에서도, 우리는 공급망(supply chain)과 G&A(General and Administrative expenses)를 포함한 다른 영역에서도 철저한 검토를 하고 있습니다. Laxman이 언급했듯이, 우리는 공급업체와 협력하여 제품 품질이나 유통 시간을 타협하지 않으면서 비용 절감 기회를 모색하고 있으며, 이는 분기 동안 약 100 베이시스 포인트의 절감 효과를 가져왔습니다. 또한, 우리의 공급망 초점은 적시에 적절한 제품을 확보하여 고객 경험을 향상시키고 낭비를 줄일 수 있는 기회를 제공합니다.

G&A는 올해 2분기까지 매출의 7% 이상을 차지했지만, 기술 역량을 계속 성장시키기 위해 의도적으로 투자해왔습니다. 그러나 3분기에는 G&A를 줄였으며, 회계연도 하반기에는 매출의 6%에 가까운 수준을 유지할 것으로 기대합니다. 이는 우리의 장기 성장 투자와 균형을 맞추기 위해서입니다.

올해 실적을 고려할 때, 매장 내외에서의 연간 효율성 노력은 총 300 베이시스 포인트의 마진 개선을 가져왔습니다. 우리의 상당한 효율성 여력과 매출 성장 가능성은 시간이 지나면서 마진 확장을 이끌어낼 자신감을 줍니다. 이를 통해 우리는 초기 목표인 30억 달러를 초과하여 향후 4년간 40억 달러의 효율성을 달성할 기회를 가지고 있습니다.

3분기 EPS는 $0.93로, 전년 대비 6% 감소했습니다. 이 감소는 주로 신중한 소비자 환경에 대응하여 증가된 프로모션과 마케팅 활동에 기인하며, 효율성 노력에 의해 부분적으로 상쇄되었습니다. 또한, 높은 유효 세율(effective tax rate)은 전년 대비 비율로 인해 $0.03의 불리한 영향을 미쳤습니다.

분기 실적에 대해 자세히 논의했으므로, 이제 자본 배분(capital allocation)과 재정적 회복력(financial resilience)으로 넘어가겠습니다. 우리의 자본 배분에 대한 엄격한 접근은 재정적 유연성을 지속적으로 강화하고 있으며, 이는 장기 성장을 위해 비즈니스에 필요한 투자를 계속할 수 있도록 합니다.

우리의 새로운 매장은 성장 방정식의 중요한 부분을 계속 차지하고 있으며, 약 85%의 자본 지출(CapEx)을 새로운 매장과 개조에 배하고 있습니다. 이러한 고수익 성장 지향 투자들은 뛰어난 경제성을 가지고 있으며, 비즈니스에 점진적으로 기여합니다.

미국에 16,700개 이상의 매장과 중국에 7,300개의 매장이 있음에도 불구하고, 우리는 여전히 많은 성장 기회를 보고 있습니다. 특히, 인구가 점점 더 교외와 농촌 지역으로 이동함에 따라 여백이 충분합니다. 예를 들어, 미국의 Tier 3 시장인 조플린(Joplin) 미주리의 드라이브 스루 매장은 첫해 ROI(Return on Investment)가 65% 이상이며, 현금 마진은 30%에 달하며, 2년 미만의 회수 기간을 보입니다.

첫해 AUV(Annual Unit Volume)는 약 200만 달러에 도달하며, 무역 지역을 구축함에 따라 더 많은 기회가 있습니다. 중요한 것은, 우리의 새로운 매장 매출은 무역 지역의 거의 90%에 기여하는 높은 부가가치를 가지며, 세계적인 매장 개발 파트너들과 AI 지원 전략적 사이트 선택 과정을 통해 이루어집니다.

중국에서도 마찬가지입니다. 예를 들어, 신흥 카운티 도시(New County City)는 약 3,000개 중 900개에만 진출해 있습니다. 오늘날 우리는 첫해 ROI가 70%에 달하고, 현금 마진이 30% 이상인 것을 보고 있으며, 이는 현재의 거시경제적 배경에서도 성공적으로 매장 개발과 운영 비용을 관리했음을 보여줍니다.

이러한 투자는 주주 가치에 긍정적인 영향을 미치며, 장기적인 기회를 구축하고 있습니다. 우리의 자본 배에 대한 엄격한 접근 방식은 강화된 매장 포트폴리오에 기반하여 재정적 회복력을 강화하고 있으며, 매력적인 배당금을 유지할 것입니다. 우리는 약 50%의 이익 배당률(earnings payout ratio)을 목표로 하고 있으며, 이는 우리의 규모와 성장을 고려할 때 상위 수준에 해당하며, 우리의 이익의 상당 부분을 주주에게 직접 돌려주고 있습니다.

현재 우리는 레버리지 목표를 3배 미만의 임대 조정 EBITDA(lease adjusted EBITDA)로 유지하고 있으며, 이는 강력한 재무 기반을 보장하고 있으며, BBB+의 투자 등급 신용 등급을 유지하고 있어 효율적으로 자본에 접근할 수 있습니다. 우리의 엄격한 접근 방식은 현재의 거시경제적 환경을 성공적으로 헤쳐나갈 수 있도록 재무 건전성과 유연성을 동시에 보존할 수 있게 합니다.

2024 회계연도 가이던스로 넘어가겠습니다. 이번 분기에 우리의 진전에 고무되었으며, 2024 회계연도 전체 가이던스의 모든 지표를 재확인하게 되어 기쁩니다. 우리의 자신감은 우리의 행동 계획 결과와 매장 내외의 지속적인 효율성 향상에 기인합니다.

요약하면, 오늘 논의에서 기억할 핵심 사항은 다음과 같습니다. 첫째, 우리는 행동 계획에 대한 진전을 보고 있습니다. 둘째, 우리의 효율성 노력은 신중한 소비자 환경과 관련된 투자를 부분적으로 상쇄하고 있습니다. 셋째, 우리의 재정적 강점과 엄격한 자본 배 전략은 장기적으로 우리를 잘 준비시킵니다. 마지막으로, 우리의 2024 회계연도 전체 가이던스는 그대로 유지됩니다.

마지막으로, 전 세계의 모든 파트너에게 감사의 말씀을 전합니다. 매일 매장에서, 로스팅 플랜트에서, 지원 센터에서 스타벅스 경험을 높이기 위해 열심히 일하는 여러분이 우리의 슈퍼파워입니다. 감사합니다, 파트너 여러분.

이제 질문을 받겠습니다. Operator?

 

2: 질문 및 답변 (Q&A)

 

Operator:

Brian Harbour, Morgan Stanley.

Brian Harbour (Analyst):

 

저는 마진과 비용 측면에서 몇 가지 질문을 드리고 싶습니다. 우선, G&A에 대해 더 설명해 주시겠습니까? 그곳에서 어떤 조치가 취해졌는지 말씀해 주시겠어요? 2025 회계연도로 들어가면서 여전히 레버리지의 원천으로 보고 계신가요? 그리고 매장 측면에서는 꽤 많은 효율성을 창출하고 계신데, 일부를 재투자하고 있다고 언급하신 것 같습니다. 그 재투자는 어디로 갈 예정인가요? 내년을 생각할 때, 노동력이나 다른 특정 항목에 재투자의 필요가 계속 있을까요? 이에 대해 더 설명해 주시겠습니까?

Rachel Ruggeri (Executive Vice President and Chief Financial Officer; CFO):

물론입니다, Brian. 우선 G&A 조치부터 설명하겠습니다. 분기 동안 우리의 G&A는 전년 대비 약 5% 감소했습니다. 그 원인은 성과 기반 보상(performance-based compensation)의 감소와 전년도의 기초 투자(foundation investments)입니다. 또한, 환경을 고려하여 비용 효율성에 중점을 두는 결정을 내렸습니다. 이는 임금 및 혜택에 대한 투자와 기술에 대한 투자를 상쇄하는 데 도움이 되었습니다. Q4에서도 이러한 경향이 지속될 것으로 예상됩니다. 향후 몇 년 동안 G&A에서 레버리지를 계속 창출할 계획입니다.

매장 측면에서는, 매장 내외의 효율성은 올해 주로 프로모션 활동과 파트너 임금 및 혜택에 대한 투자를 지원하는 데 사용되었습니다. 내년에는 효율성 노력을 계속할 것입니다. 이러한 노력은 비즈니스에 다시 투자하고 마진을 확장할 수 있는 능력을 제공할 것입니다.

감사합니다.

Operator:

Sara Senatore, Bank of America.

Sara Senatore (Analyst):

좋습니다. 구성에 대해 질문하고 싶습니다. Rachel, 당신은 평균 체크(average check)가 다중 음료 주문으로 인해 혜택을 받았다고 언급했습니다. 이는 아마도 프리미엄화나 개인화가 더 이상 진행되지 않고, 그룹 크기가 증가하고 있음을 시사하는 것 같습니다. 그리고 가격 인상에 대해서도 언급하셨는데, 전년 대비 얼마나 가격이 상승했는지 알려주실 수 있나요? 마지막으로, 경쟁사와 비교했을 때 프로모션 강도가 낮다고 말씀하셨는데, 그 14%는 과거의 스타벅스와 비교했을 때 어떤지 궁금합니다.

Rachel Ruggeri (Executive Vice President and Chief Financial Officer; CFO):

물론입니다, Sara. 우선 미국 비즈니스에서 우리의 티켓 컴프(tick comp)는 4% 증가했습니다. 제가 준비된 발언에서 언급했듯이, 그 중 약 25%는 음료 부착(beverage attach)이나 다중 음료 주문으로 인한 것입니다. 이는 우리의 프로모션이 고객에게 잘 반응했음을 보여줍니다. 우리는 개인화나 커스터마이제이션을 이전과 같은 방식으로 보고 있지 않습니다. 우리의 프로모션은 특정 음료와 전반적인 음료 부착에 더 집중되어 있습니다. 따라서 분기 동안 티켓을 주도했습니다. 이는 고객이 프로모션에 잘 반응했음을 보여줍니다.

이제 전년 대비 가격 인상에 대해 말씀드리면, 그 4% 티켓 증가 중 약 75%는 순수 가격(net price)입니다. 여기에는 캘리포니아에서의 가격 인상과 프로모션 오퍼가 포함됩니다. 따라서 이는 4% 티켓 증가에 대한 순수 가격 영향입니다.

프로모션 강도에 대해서는 Laxman에게 넘기기 전에 말씀드리자면, 우리는 프리미엄 포지셔닝을 가진 브랜드이기 때문에 프로모션 측면에서 매우 신중했습니다. 대부분의 프로모션은 스타벅스 리워드 회원 프로그램 성장을 촉진하는 데 중점을 두었습니다. 왜냐하면 이 회원들이 평생 동안 비즈니스에 더 큰 가치를 제공하기 때문입니다. 이는 우리가 고객과의 교감을 강화하고 방문 빈도를 증가시킬 수 있는 더 효율적인 방법입니다.

 

분기 동안 우리는 오퍼와 마케팅 활동을 통해 미국에서 스타벅스 리워드(Starbucks Rewards) 회원 수를 늘리는 데 성공했습니다. 또한, 프로모션이 있는 날과 신제품 출시 주에 고객 트래픽이 증가하는 것을 보았습니다. 이는 오퍼의 효과에 대해 긍정적인 신호를 주었습니다.

이제 Laxman에게 넘기겠습니다.

Laxman Narasimhan (Chief Executive Officer; CEO):

Sara, Rachel의 응답에 추가로 설명드리겠습니다. 스타벅스 브랜드는 파트너 기대를 초과하면 고객 기대를 초과할 수 있다는 아이디어에 기반을 두고 있습니다. 우리가 제공하는 경험에서 프리미엄 브랜드임을 전달합니다.

스타벅스 경험(Starbucks Experience)이 가치 있는(worth it) 것으로 여겨지는 것은 단지 가격뿐만 아니라 제품의 독특한 품질(distinctive quality), 맞춤화(customization), 그리고 매장에서나 디지털로 제공되는 일관된 경험(consistency of the experience) 덕분입니다.

우리는 프리미엄 브랜드이기 때문에 프로모션을 신중하게 진행하고 있습니다. 다른 브랜드보다 프로모션 강도가 낮습니다. 우리는 스타벅스 리워드 회원에게 집중하고 있으며, 우리의 비즈니스의 60%가 스타벅스 리워드 프로그램에서 나오고, 40%는 비회원(non-SR members)에서 나옵니다. 특정 오퍼가 스타벅스 리워드 회원의 참여와 추가 방문을 유도했습니다. 모든 데실에서 스타벅스 리워드 회원의 참여가 증가한 것을 보았습니다.

비회원(non-SR customers)은 우리의 비즈니스의 약 40%를 차지하며, 이들에게도 오퍼를 제공하여 스타벅스 리워드 프로그램에 가입하도록 하고 있습니다. 비회원 중 25%는 디지털 편의를 원하지만 프로그램에 가입하고 싶어하지 않습니다. 그래서 우리는 앱을 개방하여 그들이 편리하게 주문할 수 있게 했습니다.

비회원 고객에게도 가격 투자(price investments)를 목표로 하고 있으며, 이는 효율성 프로그램에서의 진전을 바탕으로 합니다. 이는 우리의 세 가지 행동 계획(action plan)에 부합하며, 스타벅스의 프리미엄 경험을 지속적으로 제공할 것입니다.

Operator:

Jeffrey Bernstein, Barclays.

Jeffrey Bernstein (Analyst):

감사합니다. 중국에 관한 질문입니다. Laxman, 언급하셨듯이, 중국의 역풍(headwinds)이 상당히 큽니다. 경쟁 심화와 거시적 도전이 있습니다. 전략적 파트너십(strategic partnerships)을 탐색한다고 하셨는데, 구체적으로 어떤 것을 말씀하시는 건가요? 과거에는 중국의 라이선싱을 평가한 적이 있었는데, 이는 성장에 참여하면서 변동성을 줄이고 자본 요구를 줄일 수 있습니다. 이러한 전략적 대안에 대한 생각을 듣고 싶습니다. 감사합니다.

Laxman Narasimhan (Chief Executive Officer; CEO):

감사합니다, Jeffrey. 우리는 중국에서 스타벅스와 스타벅스 리저브(Starbucks Reserve) 브랜드로 독특한 비즈니스를 구축했습니다. 우리는 60,000명의 파트너를 보유하고 있으며, 그중 19,000명은 커피에 대한 깊은 이해를 가진 블랙 에이프런(black aprons)을 착용하고 있습니다. 장기적으로 이 비즈니스의 잠재력은 매우 큽니다.

우리는 초기 단계에 있으며, 다양한 전략적 옵션을 탐색하고 있습니다. 장기적인 성장과 혁신을 가속화할 수 있는 전략적 파트너십을 모색하고 있습니다.

추가 진행 상황이 있을 때 업데이트해드리겠습니다.

Operator:

Peter Saleh, BTIG.

Peter Saleh (Managing Director):

미국에서의 트래픽이 6% 감소했으며, 주로 비스타벅스 리워드 고객(non-SR customers)에서 발생한 것 같습니다. 이 고객들이 어디로 가고 있는지, 왜 이렇게 급격히 감소했는지 설명해 주실 수 있나요?

Laxman Narasimhan (Chief Executive Officer; CEO):

우선, 우리는 도전적인 소비자 환경에서 운영되고 있습니다. 가정 내 소비가 증가하는 것을 보고 있으며, 이는 우리가 가정에서의 브랜드 판매(volume increase and share increase)를 통해 확인할 수 있습니다. 이동 중 소비(away-from-home consumption)에서는 어려움이 있습니다.

우리는 스타벅스 리워드 회원의 참여가 증가하고 있음을 보고 있으며, 이는 우리의 비즈니스의 60%를 차지합니다. 비회원(non-SR customers)에게는 더 많은 가치를 제공할 수 있는 기회가 있습니다. 앱을 개방하여 비회원 고객도 디지털 편의를 누릴 수 있게 하였습니다.

우리는 효율성 프로그램을 통해 가격 투자를 목표로 하고 있으며, 이는 비회원 고객에게도 가격 가치(price proposition)를 전달할 수 있습니다. 우리는 신중하게 가격을 설정하고 있으며, 비즈니스의 전반적인 효율성을 통해 가격 투자를 지원하고 있습니다.

Operator:

Jon Tower, Citi.

Jon Tower (Analyst):

Rachel, 4억 달러의 절감액(savings)에 대해 질문드리고 싶습니다. 이 금액이 순(Net)인가요? Siren 시스템의 수익(Return)에 대해 말씀해 주시고, 리모델링 일정을 가속화할 수 있는지 궁금합니다.

Rachel Ruggeri (Executive Vice President and Chief Financial Officer; CFO):

Jon, 4억 달러의 절감액은 순(Net)입니다.

Laxman Narasimhan (Chief Executive Officer; CEO):

Siren 시스템과 관련하여, 이번 주에 미국 전역의 모든 매장에서 프로세스 개선을 완료했습니다. 이는 긍정적인 반응을 얻고 있습니다. 우리는 Siren 시스템 장비를 리모델링 및 신규 매장 구축과 연계하여 배포하고 있습니다.

우리는 Deep Brew 분석을 통해 고객 서비스 지표가 높은 매장 10%를 식별하고, 매장별로 개선 계획을 세우고 있습니다. 또한, 일부 매장에서는 Siren 시스템 장비를 가속화하여 배포할 계획입니다.

이번 분기 후반에는 에스프레소 머신의 처리량을 높이는 리핏을 시작할 예정입니다. 이는 매장 효율성을 높이는 데 기여할 것입니다. Clover Vertica는 2025 회계연도 말까지 모든 매장에 배포될 예정입니다.

Rachel Ruggeri (Executive Vice President and Chief Financial Officer; CFO):

Siren 시스템 장비는 매장의 전반적인 구조를 변경하는 주요 투자입니다. 우리는 리모델링과 신규 매장 구축을 통해 비용을 최적화하고 있습니다.

Operator:

Sharon Zackfia, William Blair.

Sharon Zackfia (Analyst):

미국과 중국의 신규 매장 수익(Return)을 언급하셨는데, 매장 확장 속도에 대한 생각은 어떤가요?

Laxman Narasimhan (Chief Executive Officer; CEO):

우리는 ROI를 중시하며, 모든 프로젝트와 사이트를 신중하게 평가합니다. 미국과 중국에서의 신규 매장은 높은 현금 반환율을 보여주고 있습니다. 우리의 목표는 숫자를 쫓는 것이 아니라 ROI를 쫓는 것입니다.

Rachel Ruggeri (Executive Vice President and Chief Financial Officer; CFO):

우리는 엄격한 사이트 선택 과정을 통해 신규 매장을 관리하고 있습니다. 경제성을 모니터링하면서 장기 성장 목표를 지원하고 있습니다.

Operator:

John Ivankoe, JPMorgan.

John Ivankoe (Analyst):

미국 외의 시장에서 특히 잘하고 있는 점(food, service, beverage perspective)이 있다면 무엇인지 궁금합니다.

Laxman Narasimhan (Chief Executive Officer; CEO):

일본 시장을 예로 들 수 있습니다. 일본에서는 이중자릿수 성장(double-digit growth)을 기록하며, 혁신적인 제품과 매장 운영에서 뛰어난 성과를 보이고 있습니다.

세계 각지에서 브랜드와 경험, 제품을 통해 좋은 사례가 많습니다. 이를 통해 우리는 전 세계적으로 베스트 프랙티스를 공유하고 있습니다.

Operator:

Christine Cho, Goldman Sachs.

Christine Cho (Analyst):

파트너 임금 및 혜택에 대한 투자와 비용 효율성 및 생산성 향상 목표 간의 균형을 어떻게 맞추고 있는지 궁금합니다.

Laxman Narasimhan (Chief Executive Officer; CEO):

우리는 파트너 경험을 개선하고, 매장 내 메뉴와 음료 제조 프로세스를 단순화하고 있습니다. Siren Craft 시스템은 긍정적인 반응을 얻고 있습니다. 이를 통해 고객과의 연결을 강화하고, 개인화된 경험을 제공할 수 있습니다. 우리는 적절한 투자를 통해 파트너 경험을 개선하고, 고객 기대를 초과하는 프리미엄 브랜드 경험을 제공할 것입니다.

Operator:

마지막 질문을 받겠습니다. David Palmer, Analyst:

David Palmer (Analyst):

새로운 제품과 가치 전략에 대해 질문드리고 싶습니다. 트래픽 감소와 관련된 요인과 제품 출시 이후의 지속적인 성과에 대해 설명해 주실 수 있나요?

Laxman Narasimhan (Chief Executive Officer; CEO):

커피 관련 제품은 성장하고 있습니다. 아이스 커피와 에스프레소 음료는 전년 대비 증가했습니다. 신제품 출시 후 수요가 예상보다 높아 공급이 부족한 경우도 있었습니다. 새로운 플랫폼은 지속적으로 구축될 것입니다. 예를 들어, 에너지 플랫폼과 새로운 음식 혁신은 점진적으로 성장하고 있습니다. 우리는 공급망 안정성과 신뢰성을 향상시키기 위해 노력하고 있습니다.

Operator:

오늘 콜을 마치겠습니다. Laxman Narasimhan, 마무리 말씀 부탁드립니다.

Laxman Narasimhan (Chief Executive Officer; CEO):

오늘 시간을 내어 주셔서 감사합니다. 우리는 우리의 행동 계획에 따라 실질적인 진전을 이루고 있습니다. 복잡한 소비자 환경에서 우리가 통제할 수 있는 것에 집중하고 있습니다. 전 세계 파트너들의 노력에 감사드립니다. 스타벅스의 장기적인 잠재력에 대한 확신을 가지고 있습니다. 감사합니다.

Operator:

오늘 콜을 종료하겠습니다. 참석해 주셔서 감사합니다.